产品价值

嘉洛华战略执行管理咨询，旨在帮助新兴企业能够生存、帮助成熟型企业的业绩得以提高、帮助高成长型企业的发展在控制范围内。伽罗瓦的主要工作是帮助企业找到执行缺乏的根源，使得企业认清战略管理工具的本质，为企业建立高效执行体系。

战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略执行管理并不如经营管理体系那样清晰具体，通常企业的战略管理是董事长和董事会的职责。但企业的战略发展部门作为战略决策的参谋机构，必须要承担着战略管理的主要职能。

嘉洛华总结了大量的咨询辅导经验，而导致战略无法得到彻底执行的原因，主要包含以下几个方面：

1、无法处理变革问题或克服内部的变革阻力：新的战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此企业领导人束手无策。

2、实施的战略与内部权力结构相冲突：公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。

3、 在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当：缺乏畅通的沟通渠道，不少访问中，员工对公司在实施什么样的战略全无所知，只是机械地劳作。即使有所宣传，实际工作操作也是各自为政。

4、有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清：公司有战略，却没有将战略分解给具体的部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。

5、不良或模糊的战略：战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。

6、主要的员工缺乏对实施战略的参与感：这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。

7、没有指南或模式指导战略实施工作：战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的指导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。

8、缺乏对实施战略相匹配的组织结构：你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。

9、对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意：思想不统一，行动方案不一致---战略执行的大忌。 在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。

操作说明

嘉洛华根据多年的战略管理经验，为企业建立战略执行管理的体系，主要操作流程：

1.业绩衡量工具

1.1财务层面业绩指标

1.2客户层面业绩指标

1.3内部流程层面业绩指标

1.4学习和发展层面业绩指标

2.战略管理的基石

2.1阐明并诠释愿景与战略

2.2沟通和联系

2.3计划并制定目标值

2.4战略反馈与学习

3.可视化的战略模板

3.1财务层面：长短期矛盾的战略平衡

3.2客户层面：战略基础是差异化的价值主张

3.3内部流程层面：为客户和股东创造价值

3.4学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值

4.创造价值的四类关键流程梳理

4.1运营管理流程

4.2客户管理流程

4.3创新流程

4.4法规与社会流程

5.衡量无形资产战略准备度

5.1描述无形资产：人力、信息和组织资本

5.2协调和整合无形资产：三种协同工具

5.3衡量无形资产：战略准备度

6.绘制战略地图

6.1确定股东价值差距

6.2调整客户价值主张

6.3确定价值提升时间表

6.4确定价值创造流程（战略主题）

6.5提升战略资产准备度

6.6确定战略行动方案及资金保障计划