嘉洛华管理咨询

2．进入新市场策略
2.1从现有区域市场向新的区域市场的发展；
2.2从高级市场向低级市场推进，或者从低级市场向高级市场推进；
2.3从国内市场向国外市场推进；
2.4通过在低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链管理水平，塑造新的竞争优势；
2.5制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力，成为企业战略驱动力新的来源。
3.培养新能力
3.1技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现；
3.2帮助企业从无到有、从弱到强地培养这些新能力，当这种新能力能够对经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。

战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系。在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同的吗？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在这样的关系：某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式呢？答案是肯定的，这种最活跃的因素就是战略驱动力。

操作说明

嘉洛华战略驱动研讨主要是对战略驱动力的研讨，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。

即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。

战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲挈领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。

1.新业务——企业的第1种战略驱动力

新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。

企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。

除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内；另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。

2.新市场——企业的第2种战略驱动力

从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：

第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进；

第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进。

第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。

3.新能力——企业的第3种战略驱动力

能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。