产品价值

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格

    3.1 完善和规范集团企业“三会”（股东会、董事会、监事会）的运作，强化激励约束机制，提高决策的科学性，减少决策风险；

    3.2 明确集团总部与下属企业的权责分工，加强对业务、下属企业的监控，创造总部价值，提升总部管理的输出，提升集团竞争力；

    3.3 作为集团决策者，不再为授权、监控、激励、约束而举棋不定；

    3.4 作为下属单位，强大的总部管理平台能为其经营管理保驾护航；

    3.5 业务协同与整合更加顺利，1+1>2的整体竞争力大幅提升；

    3.6 资源调配更加合理，资金和人才应用更高效，不再为资源不足而苦恼；

    3.7 管理模式更趋于流程化可操作，管理输出更有效支持业务复制和扩张 。

操作说明

培联教育经过多个项目的实践与探索，推出了全新的集团管控逻辑框架，创造性地提出了集团管控层次化理论，把集团管控的核心问题归纳成产权层次性、组织层次性与管理层次性等多个核心要素，并在每个核心要素的控制方面进行了更进一步地研究与探索。

产权层次性

产权层次性是指以母公司为中心，在各级公司之间形成了一个多层次投资和被投资的产权关系网络。母公司是这一网络的投资中心和管理中心，负责对整个集团的投资活动和产权管理进行总体设计和监控。根据所有权与经营权相分离的原则，母子公司间的产权层次性造成集团内部的多级委托——代理关系的存在。母公司必须从实现资产保值与增值的角度，考虑对子公司的资产和经营活动进行有效的管理和控制，这需要根据实际的母子公司管理特点来进行综合设计。

组织层次性

企业集团以母公司为核心，呈现多层次的复杂组织结构。按照资产联结的紧密度不同，可将整个母子公司体系分为四个层次：

　　1.核心层：处于集团核心地位的一个或少数几个骨干组织；

　　2.紧密层：母公司所能控制的子公司，一般是母公司控股50%以上的公司，包括绝对控股子公司、全资子公司、相对控股子公司等；

　　3.半紧密层：由一些参股公司或关联公司组成；

4.松散层：由以契约形式长期与集团协作配套的企业组成，与母公司之间一般不存在股权关系。

管理层次性

在企业集团中，母公司与子公司分别处于不同的管理位置，呈现出内部管理的多层次化特征，一般可划分为三个基本层次：

　　1.决策管理层：由集团股东会、董事会和经理层组成，是企业集团的最高决策管理中心，负责对整个集团实施战略性管理，对企业集团的整体运行、长远发展等根本性问题进行研究和决策，对企业集团的组织管理活动进行统筹安排。

　　2.中间管理层：即母公司的事业部、分公司和各级子公司，负责为集团决策管理层的决策提供支持，贯彻和落实来自决策管理层的各项决策，对下属部门和单位的经营活动进行协调。

　　3. 操作管理层：即从事具体生产经营和服务的基层单位，包括各级子公司的职能部门、工厂等，一般从事常规性管理，以降低经营成本和提高经营效率为目标。

培联教育集团管控层次论的框架：

在具体开展集团管控项目的时候，培联教育将项目分三个阶段展开：

第一阶段，集团管控中的治理层控制等方面的输入是集团战略和外部环境，通过系统的集团战略梳理和外部环境分析，通过对集团内部资源与能力的科学评估，正确认识影响集团管控的控制环境；

      第二阶段，基于对内外部控制环境的认识，确定集团管控的若干核心命题，确定集团管控的目标和主要任务；针对集团管控中的三个层面（治理层控制、管理层控制、操作层控制），分别选取“治理层设计”、“高管激励”、“业务战略定位”、“业务管理”、“业务环节管理”、“组织结构设置”、“考核绩效导向”、“企业风险识别”、“管理制度与流程”、“信息沟通与监督”等多项核心命题中的若干命题，展开具体的分析和优化工作；

     第三阶段，集团管控的效果评估，通过制订各个管控模块的建设目标，制订管控建设的时间规划，实现集团管控措施的落地，保障集团管控的效果。