银行运营管理

产品价值

1、流程的系统性差：流程设计与公司战略不匹配，关键控制点缺失；

2、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理；

3、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接；

4、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度大；

5、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢，效率低下；

6、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯；

7、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定； 

8、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。 

操作说明

1、流程是银行运营的载体，流程管理是银行运营管理的核心。高效率的业务流程意味着银行有能力快速响应市场变化，以灵活、低成本的模式满足客户需求。高效率的业务流程是市场导向的，是以发现消费需求作为起点，以满足消费需求为终点，贯穿银行价值创造活动的横向一体化业务运作体系和管理控制体系。因此流程管理是全局性的，任何割裂流程管理全局性的局部流程管理都难以取得良好的成果。 

2、我国银行由于市场化经验积累不足，因此对流程管理的认知存在着误区，如忽略了业务流程的整体性，将流程误解为简单的活动链；分工过细，面向职能，造成组织与业务结构臃肿；过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理概念。 

3、银联信咨询通过理论研究和实践经验积累，创新出独特的流程优化方法论。我们认为，流程优化应从两方面入手，即银行发展战略和银行业务运营。银行发展战略对流程优化起着指导性作用，它决定了银行流程管理的价值取向；银行的业运营务决定了其基础业务流程的属性，业务价值创造活动的高效是流程优化的核心目标。

4、银联信运用先进的流程再造理念和方法，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造，建立面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现前、中、后台分离，建立类似工业企业的一体化、流水线作业的、“工厂式”的流程化管理模式，使得银行在经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破，将原来的“部门银行”转变为“流程银行”，将银行经营管理带入一个新的高度。

5、在流程优化的具体操作上，银联信咨询主要采取三大步骤：

首先，采用时间指标、成本指标、质量指标和风险指标作为流程优化的定量化管理指标，以快速、准确、容易作为流程优化的定性化管理指标，构建出银行的横向一体化的基础业务流程运作和管理体系，即一级业务流程管理体系。

其次，结合银行业务特点和管理架构，进一步梳理局部流程，以银行价值取向作为指导，优化处理局部流程中出现的瓶颈问题以及短板问题，即二级业务流程管理体系。

最后，结合银行发展规划，制定出阶段性流程优化目标和任务、改进措施、操作手段和管控措施，并配合银行的绩效管理，使流程优化落地实施，真正提升银行运营效率。

　　因此，伽罗瓦根据银行运营管理的特征及存在问题，在行业化MBA的课程中，有针对性的对学员进行知识的补充。