银行业战略管理
《坚守定位做普惠金融工匠》
—— 小微信贷激励、约束、风控
主讲：范海鸥 教授
【课程背景】
1-当前政策要求构建多层次、广覆盖、差异化的银行体系，在这个体系里，应加大中小银行的发展力度，因为中小银行的发展有助于提升银行体系活力，同时有助于增加对民营和小微企业的金融供给，使服务小微、民营、‘三农’的目标落实得更加到位。
2-中小银行普遍面临资本短缺的压力，除了上市之外，还有更多的中小银行需要通过其他资本补充工具，来补充资本金，以进一步夯实资本实力，在提高抗风险能力的同时，进一步加大对实体经济的支持力度。
3-中小银行还应创新风险管理工具，利用互联网、大数据等技术手段，提升金融服务效率及风险识别能力，提高服务小微及民营企业客户的收益风险比，解决过去服务民营、小微企业面临的信息不对称问题。
4-银行的同质化竞争极其激烈，如何在一片红海中杀出一条血路，是目前所有机构面临的紧迫问题。
5-银行后期不良贷款处置和资本消耗压力明显加大，银行利润增速可能下滑，不排除年内出现零增长或负增长的可能。
【课程收益】
■ 洞悉银行业改革发展前沿动态，分析当下中小银行在新经济下的困境与出路。
■ 掌握中小银行、行社的总部定位；总部组织架构设计。
■ 掌握中小银行、行社行员等级设计与薪酬激励措施。
■ 学习掌握提高银行年度重点工作的执行效果。
■ 系统学习中小银行转型的意义、目标、内容、举措等整体解决方案。
■ 学习提高银行产能、银行客户价值、提升银行业绩的具体操作办法。
■ 汲取同业领先者的先进经验和典型案例精华，开阔视野，提升认识。
■ 总结出一套适应当下中小银行、行社发展和前进的管理变革思路。
【课程特色】由业内资深专家解析当下金融改革热点与新的监管框架下的影响，借鉴行业标杆的热点案例，深度剖析银行转型面临的难题和办法，改变学员的传统思维与观念，掌握经营管理转型的基本方法，打造高效管理总部。
【课程对象】银行董事长、行长（主任）、副行长(副主任)、监事长、网点主任、相关条线主管长（主任）、人力资源部总经理及相关人员。6—10人的高管团队共同学习效果最佳！
【课程时间】6 小时。
【课程大纲】
一、战略上你有聚焦的决心吗？
1.小微金融风险并非天然大，只要机制合理，风险就可控。
2.定位上，始终坚持服务从事实体经营的小微、个体工商户和“三农”客户。
3.做小不做大深深地烙印在员工的心中，成为主动、自觉的行为。
4.努力让客户经理成为村居社区的贴心人、某个行业的行业专家。
（1）深扎周边村居，实施网格化、普惠服务。
（2）对“两有两无”家庭、居民实行金融服务全覆盖。
（3）针对当地的产业状况和分布，进行行业分工。
（4）客户经理必须专注几个村居、一个行业、某个平台做深做透，服务普惠、深入、专业。
（5）对产业集群成立专门的行业业务拓展部，专注这个行业的服务。
（6）分别成立建筑、模具、塑料、服装、袜业、商超等多个专业的拓展部门。
案例1：某支行的瓜果行业拓展部，整个部门7位客户经理全部专门服务本镇在全国各地种植瓜果的农民客户，他们奔波于海南、广东、云南等地区的瓜田，“瓜农种到哪里，他们服务到哪里”，支持瓜农的种植和经营，目前已服务1300多个瓜农，授信3亿多元。渐渐地客户经理也成为瓜果种植行业的专家，他们只要到瓜地里一看，就能看出瓜的质量，算出瓜农的本季收成，那贷款就不仅敢贷，更能满足瓜农的需求，同时风险把控也胸有成竹。
案例2：某分行商务宾馆行业拓展部，专业服务商务宾馆的投资和经营客户，部门客户经理都已经成为这个行业的专家，客户想投资宾馆经营，包括选址都要先来咨询他们，我们客户经理就成为他们选址、投资可行性分析的顾问，赢得了客户的信赖。
（7）贴近小微客户、全面了解，建立彼此信任的“伙伴”关系。
二、什么是风控的看家本领？
1.不断摸索和总结，解决小微企业信息不对称的技术问题。
“三看三不看”信贷调查、风险识别技术：
（1）“下户调查、眼见为实、自编报表、交叉检验”。
（2）“不看报表看原始，不看抵押看技能，不看公司治理看家庭治理”。
2.主动筛选目标客户群体，崇尚适度授信、合适授信。
（1）最大限度地满足客户正常经营和适度发展、扩张的资金需求。
（2）做客户的主办行，实现与客户良性互动，更好促进企业健康发展。
（3）崇尚适度授信、合适授信，审慎对待授信银行家数达4家以上的客户。
（4）强化客户准入管理，坚持客户负债与其生产、经营管理水平相适应。
（5）主张不盲目跨界、多元化扩张，也不过度负债经营。
（6）银行过度授信会害人也害己。
（7）经济下行，要保障绝大部分客户经营良好，保持稳健。
案例：某银行依然保持良好的信贷资产质量，再一次检验了我们的客户策略。
3.搭建风险技能分级体系，恰当授权，让合适的人做合适的事。
（1）不同的风险判断对人的能力要求是不一样的。
（2）建立风险技能分级体系，要求授信人员风险技能等级与所服务客户复杂程度相对应。
（3）确保授信人员履职能力符合相应层级客户对信贷技能要求。
（4）对贷款审批人员和信贷员进行差异化的恰当授权，让具备相应能力的人来把控风险。
（5）对贷款审批人员设置了8个等级权限，对信贷员设置3个等级。
（6）每一级较高技能等级都要在此前基础上通过严格的培训和实践检验合格方可向上晋级。
（7）出现较大风险贷款、较大违规者，及时降低他的权限，甚至采取取消或暂停等措施。
4. 通过大数据技术的开发运用，建立了风险评级数据模型和策略，形成“技防”与“人防”相结合的风险识别和管控体系，提升信用风险管理的能力和效率。
（1）开发小微贷、信用卡、消费贷等不同群体的准入、审批、贷后风险模型及定额、定价模型。
（2）通过大数据模型600多个规则辅助信贷决策“可不可以贷、贷多少、什么价格贷”。
（3）大数据模型弥补了传统信贷技术的不足，实现了信贷技术的升级。
（4）通过新的金融科技技术应用，建立了具有特色的小微金融服务智慧平台。
（5）实现“线上线下融合化、场景化”的服务。
（6）从传统的“下户调查、眼见为实、自编报表、交叉检验”十六字技术，朝着“数据驱动、线上流程、行业专家、现场交叉”新的十六字模式迈进。
（7）让客户“最多跑一次”，甚至“一次都不用跑”。
三、怎样才能不让企业文化落空？
1.努力营造和形成我行自己特色的风险文化，筑牢风险防控根基。
（1）小微信贷最大的风险是员工的道德风险。
（2）把对员工的廉洁要求放在第一位。
（3）制定员工行为“二十大禁令”，明令禁止收受客户好处。
（4）严禁员工与资金中介合作谋取私利等行为。
（5）从严从重处罚，并追究上级主管的管理责任。
（6）着力建设“廉洁、诚实、高效”的信贷文化。
（7）不断地宣导和教育、警示。
（8）“发放了不良贷款就感觉到自己对企业是犯了罪！”
（9）建立起强烈的、高度负责的风险意识，有防范风险的自觉行动。
（10）文化是无形的力量，是很好地控制风险的根本所在。
2.重视员工职业生涯规划，让员工晋升有路径、有空间，引导员工实现自我价值。
（1）新员工的职业发展路径图。
（2）让员工看到自己的职业希望和空间。
（3）员工的出身有学问。
（4）只要肯努力勤奋、踏踏实实地工作，必有成果。
（5）两年：月入万元，在同学中属于较好者。
（6）五年：当上支行部门经理，甚至副行长、行长。
（7）“在社会有体面，在家里有地位”。
（8）能看到继续上升的通道，保证了绝大部分员工的良好发展。
（9）主管都是从员工开始培养上来的。
3.建立明确的问责体系和严格的责任追究制度，确保责任清晰和落实。
（1）对每一笔贷款都有明确的责任人，发生不良后即由风险管理部门牵头开展责任认定。
（2）按性质、金额和风险程度作出责任追究和实施处罚。
（3）不良贷款实行终身负责制，人员调动、岗位变更，责任依旧。
（4）工作调到新岗位，还依旧自觉到原工作的支行清收自己的不良贷款。
案例：某支行去年底收回的一笔5.8万元老不良贷款，我们坚持追讨了21年。又如今年3月，某支行又追讨回来一笔1998年逾期的3.1万元不良贷款。我们这样坚持目的不仅是不良贷款的本身，更重要的意义是让员工牢记风险、牢记责任。
（5）我们都会把这些教训编成案例，作为新员工教育的活生生教材。
四、如何让培训取得实效？
很难从外部引进大量成熟的员工，所以99%的员工都是自己招聘、培养。
1.在员工招聘上，我们推行周边化、行业化招聘。
（1）在机构布局发展过程中，合理做好人员招聘规划。
（2）紧贴机构周边村居、行业、市场招聘。
（3）不唯背景、不唯资源，精准招聘。
（4）“踏实、肯干、热情”的行业从业人员、业主子女、村民。
案例：支行开在服装市场边上，就到市场招聘服装市场上一些销售人员，在日后工作中他就能很准确地判断市场经营户的经营、销售、库存情况，非常有利于客户拓展和风险控制。
（5）我们开设新机构基本上不从当地金融同业挖人。
2、我们建立健全的培训体系和实施能力。
（1）设立“黄埔军校”不是为了吃吃喝喝。
（2）在3个月内培养独立上岗的前台柜员。
（3）6个月内成为独立发放30万元的微贷款信贷员。
（4）9个月能够发放100万元的小贷款信贷员。
（5）1年半成为可以发放大额贷款的信贷员。
学院不仅传授企业文化、业务知识，而且培育员工小微金融服务情怀以及坚定的小微金融服务信念。
新员工在培训期间必须参与不良贷款清收，让他们亲身认识、感受信贷的风险，树立起强烈的风险意识。
3、向一线源源不断地输送自己培养的小微金融服务“子弟兵”。
（1）对企业忠诚、践行“吃苦、求实、创新”精神的优秀管理人员和员工。
（2）发展的坚强保障、基石和最宝贵的财富。
（3）海底捞：有了忠诚“子弟兵”，才有“星星之火”。
（4）在“偏心”地区形成“燎原”之势。
（5）分行和主发起行开业初期骨干，都是先从本地外派过去。
（6）传递文化和技术，秉承发起行的小微定位，在当地生根开花。
（7）都移植和秉承母体的商业模式、运营体系和企业文化。
（8）小微贷款余额占全部贷款余额的80%，户均贷款为30万元左右，不良率为0.62%。
案例：坚守了正确的市场定位、找到适合小微企业的服务模式、建立了与小微贷款特点相适应的风控体系、打造了一支自己员工队伍、塑造了良好风险文化和激励约束机制，保证了31年来我们业务规模一直保持着稳步增长，贷款不良率从来没有超过1%。近年来，虽然经济下行，我行也没留下太多的不良贷款，也无需太多的核销。2018年，某分行本身没有核销一分钱的坏账，9家村镇银行2家共核销了1197万元，整个集团并表不良率为0.63%，拨备覆盖率达到397 %。并且某银行经历了几轮经济发展周期的考验。
后记：小微金融市场不但能做好，还能做大；小微金融风险不仅不大，还能够控制得很好；小微金融服务模式不存在地域的局限，可以广泛复制。小银行的主战场就应该在小微企业金融服务，这是小银行自身条件的必然选择，也是历史的责任和使命！
