制造业人力资源管理

产品价值

在生产制造型企业里，管理人员和直接生产人员之间的比例究竟是多少才是合理的配置？

管理人员所占百分比越高的企业，其体现出的通病是一样的：生产效率低下，挣扎在成本与利润的平衡线附近，办公效率也是低下的。反对量化管理的人力资源管理者们，总是强调差异，却往往忽视了差异背后的共性。

操作说明

1、层级过多。夸张一点的比方，一个五个人的部门，需要一个总监，一个经理，一个主管，两个专员。这其中的工作时间，都浪费在了内部沟通上。在企业里提倡积极沟通，但是很少有人力资源管理者反对无效沟通，在未来中国，老龄化时代到来的时候，反对无效的、重复的沟通环节，必将成为企业管理者的一个共同命题。实际上沟通要简约简洁、环节越少越好，尽量避免推诿和扯淡。这是人力资源管理者在设计组织结构的时候，需要考虑的因素。

2、管理人员的知识水平不支持跨多职能管理。以前公司有一个部门，一个经理，带两个主管，主管下面是两个职员，粗看这是有问题的，但是对企业实际情况而言，实在是不得已而为之。因为两个职员分属两个不同的职能领域，但是两个主管都不具备另一个领域的知识，所以要配两个主管。这样的问题，在分工越来越细的今天，实在是太普遍了。未来的生产型企业，将大量的需求具备跨领域管理能力的管理者，因为市场上，这样的管理者凤毛麟角，都是抢手货。而在中层，都几乎没有了。所以企业要想有效瘦身，中层管理者的跨职能培养才是重点，这是留给人力资源管理者的新命题。

3、业务流程不清晰。通常一个生产总监，一个产品从原材料到成品需要多少工序，多少工时，材料要损耗多少，很多总监是回答不上来的。我们的管理者太关注战略的同时，往往忘记了自己脚下的石头。

因此，伽罗瓦的行业化MBA项目，专门针对制造业人力资源管理的问题与特点，设计课程，真正实现理论与实践相结合。