A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产达300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多家，人员2万多人，是该市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。

十一五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结构调整，在收缩产业范围、提高主导产业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控股能力、创造性的以成本中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不断扩大，开始进入快速发展的轨道。

业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形成的与战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出了新的要求。A公司需要一个强有力的专业中央集团对业务板块和的下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团”，企业各自为政的无组织状态。而目前的集团总部是几年前由政府职能部门转变而来，原来为一个行业管理局，很长时间以来，承担更多的是行政管理职能，沿用的是政府机关的管理方式和工作方式，效率不高，官僚气息浓厚，服务和竞争意识差。转变为集团化公司后，尽管管理职能有了很大的延展，工作方式也有了很大改进，但与一个现代化的集团公司所承担的职能、扮演的角色以及员工职业化表现，都相差甚远。因此，重塑集团总部，提升管控能力，已经成为A公司继业务重组后的又一个具有挑战性且影响重大的工作，它将是公司能否成功实施“十一五”战略的重要因素之一。

培联科技(天津)有限公司咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了调查。调查显示，尽管公司决策层对公司的未来的前景和业务结构做了明确的规划，但是目前的执行无力，使得公司战略目标的达成受到严重挑战。缺少强有力的竞争机制；评价与激励机制不健全；岗位职责设置与管理不规范是该公司存在的主要问题。伽罗瓦咨询组重塑集团总部的突破口是管理机制创新和员工职业化塑造，从变革人力资源管理机制入手，打破多年来政府职能部门的管理规则和作风，建造集团总部市场化和职业化的管理新秩序，适应集团快速扩张和国际化进程的发展要求。

      培联科技(天津)有限公司咨询组首先确定人力资源管理机制设计的基础——岗位职责和岗位价值；其次，物质激励体系设计——薪酬设计；再次，设计与薪酬对接的业务管理体系

虽然打破了多年的管理机制和管理模式，进行管理重塑与提升需要一个较长的过程，但是变化已在A公司潜移默化地发生着。